1. El proceso de diseño debe estar absolutamente definido y deben participar en él todos los departamentos que gestionarán el producto una vez lanzado. Al mismo tiempo, los plazos son sagrados, ya que es muy habitual que se vayan acumulando retrasos y las últimas fases se reduzcan a la mínima expresión. Podemos cuantificar hasta en un 10%-15% el sobrecoste que se genera de media por no hacerlo adecuadamente, por no decir la pérdida de oportunidades de salir tarde al mercado (hasta el 20% menos de venta, con la consecuente pérdida de margen de contribución).
2. Disponer de un responsable claro tanto en la fase de lanzamiento como en la gestión de la vida de la serie (brand manager) que supervise cada fase y que cuente con indicadores claros en cada una de ellas para tomar decisiones de manera ágil. Por ejemplo, en la fase de lanzamiento es importante estar atento a las referencias de las que se realizan presupuestos, un indicador del futuro comportamiento y de si tenemos que eliminar la referencia o si debemos actualizar nuestros parámetros de aprovisionamiento. Otro indicador es determinar las pendientes de cada fase (introducción, crecimiento, madurez…) de modo que podamos adelantarnos a su comportamiento y con ello cambiar la política de gestión.
En este punto cabe destacar las acciones encaminadas a reducir la vida útil de los productos con el objetivo de generar en los clientes la urgencia por adquirir un producto ‘que se acaba rápido’. Esto cuenta con una ventaja añadida: no generar stock obsoleto (Zara es un gran ejemplo de esta gestión).
3. Determinar previamente el nivel de inversión disponible. Debemos considerar la gestión de la gama de productos como un proyecto. Por lo tanto, es clave que los gastos de personal asociados estén definidos y controlados, así como el nivel de stock que estamos dispuestos a asumir. A este proyecto se le deben exigir unos parámetros de rentabilidad que serán supervisados permanentemente durante la vida de la serie.
4. Regla 80/20. El 80% de los resultados se alcanzan con el 20% de los recursos. Si aplicamos el Principio de Pareto a nuestro catálogo podemos afirmar que podemos eliminar hasta el 50% de las referencias con las que trabajamos. Ejemplo claro de esta acción ha sido Mercadona. Esto permite:
Generación extra de liquidez. Más de un 30% del stock lo podemos liberar.
Reducción de mano de obra indirecta hasta un 25%-30%.
Incrementar volúmenes de venta en las referencias clave.
Foco en acciones de ahorro de costes rediseñando los productos clave, de modo que podamos ajustar el precio de venta y el margen.
Reclasificación de la gama de productos y con ellos los criterios de aprovisionamiento: distinguir entre las referencias siempre disponibles, las de entrega en cierto plazo, los restos de serie y los nuevos lanzamientos.
5. Revisar la gama de proveedores actuales y determinar planes concretos de trabajo para cada uno de ellos en función de las necesidades. Es muy habitual importar únicamente teniendo en cuenta el factor precio y con unos mínimos requisitos de calidad. Casi siempre trabajamos contra pedido, con todo lo que supone de plazos de aprovisionamiento y de lotes mínimos de suministro. Realizar trabajos conjuntos con los proveedores de referencias clave para reducir los plazos de servicio, los estándares de calidad y así como los precios por un rediseño del producto que no afecte a su funcionalidad ni imagen. Ya no es suficiente con ir ‘de compras’ a Asia, sino que es necesario disponer de un equipo propio para coordinar todas estas operaciones e incluso trasladar labores logísticas que hoy hacemos aquí y que pueden llegar a ser mucho más baratas en origen (embalajes, almacenamientos, etiquetajes…).
6.- El control del punto de venta es crítico, se debe hacer una revisión permanente de la gama que ofrecemos. ¿Sabemos lo que quieren nuestros clientes? La segmentación de clientes se convierte en una estrategia vital: hay que elegir a qué segmentos nos dirigimos y centrarnos en aquellos con más probabilidades de encajar.
Por otra parte, debemos controlar desde el tamaño del punto de venta (no puede haber diferencias de más del 15%-20% del tamaño de tienda ideal), hasta los metros cuadrados para cada familia y la rentabilidad de cada una en función del espacio que se le concede, así como el personal disponible (control de horarios de tráfico así como disponer de planes de formación tanto en producto como en atención al cliente) y los esfuerzos en marketing y comunicación.
7. Aplicación de herramientas tecnológicas en toda la cadena de valor:
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